Водене на преговори – дистрибутивни и интегративни преговори

Резюме: Текстът представя двата основни типа стратегии за преговаряне: дистрибутивни и интегративни преговори. Показани са ключовите характеристики за определяне на избраната тактика на преговаряне, както и следствията от този избор.

Ключови думи: преговори, стратегии за преговаряне, видове преговори, дистрибутивни и интегративни преговори

I. Дистрибутивни преговори

Дистрибутивният подход за водене на преговори показва тенденцията на преговаряне, в която всяка от страните се стреми да достигне до индивидуална победа.

Ключов въпрос при дистрибутивните преговори е „Как да поискаме най-голема цена” или „Как да спечелим най-много?” При дистрибутивния подход успехът и постигането на целта за едната страна е изчерпване и неуспех за другата.[1]

Дистрибутивните преговори се свързват с конфликтни ситуации, в които всяка страна се стреми да покаже конкурентните си предимства, но чрез криене на информация, заблуждение, блъфиране и манипулации. Това само може да засили напрежението между страните. Затова, реално погледнато, този подход не е много печеливш, като се има предвид, че целта на преговорите е не конкурентната победа, а разрешаването на проблеми и постигане на споразумение.

При дистрибутивните преговори въпросите по които се преговаря са фиксирани и всяка страна се опитва да си осигури по-голям дял от даден фиксиран ресурс. Основната структура на разпределителните преговори се състои от:

1. Целевата точка на страната (това, което някой се стреми да постигне).
2. Точка на отпор на страната (точката в която някой по-скоро би прекратил преговорите).
3. Обхват на договарянето (всички възможни резултати между целевата точка и точката на отпор).[2]

За дистрибутивните преговори е много по-характерна т.нар. „твърда” тактика, която е често прилагана поради желание за завоюване на надмощие и достигане до победа. За твърдата тактика при дистрибутивните преговори са характерни следните подходи:

-          игнорират се интересите на опонента

-          употребяват се заплахи (най-често умерени)

-          поставят се твърди крайни срокове

-          показва се готовност за ескалиране на напрежението

-          Преговорите биват започвани чрез екстремни предложения

-          Не се правят реципрочни отстъпки

-          Широко се употребяват обещания

-          Позволени са персонални атаки

-          Отказва се разкриването на персоналните цели и намерения

-          Отказ на информация

-          Изискване опонентите първи да направят предложение

-          Разрушава се умишлено комуникацията

-          Умишлено се заблуждава другата страна за собствените намерения

-          употребяват се като прийоми бойкот, заплахи и насилие

Дистрибутивният подход бива често предпочитан заради това, че с него може да се осигури пълна победа и постигането на всички цели без да е нужно да се правят отстъпки, но все пак в преговорния процес това е по-скоро идеална цел, която никога не бива достигана.

Модел на употреба на дистрибутивния подход привежда Д. Андерсън, който го наричат ‘позиционно договаряне’ (positional bangaining) за разлика от интегративния подход, когото те наричат с термина изработен от Фишер и Юри – ‘приципиални преговори’ (princepled negotiation).[3]

Според Андерсън първичната цел на позиционното договаряне е да се спечели сделката. Сделката се реализира между страни, които не са равностойно балансирани като властови позиции в преговорите. Най-често, макар и не по необходимост, печели тази страна, която разполага с по-голяма власт.

В ‘Getting to Yes’, Фишер, Юри и Пътън посочват пет стъпки на ‘позиционалното договаряне’: да се заеме позиция → тя да бъде защитавана → да се направят отстъпки → компромис → постигане на споразумение[4]. Те са основа Андерсън да изработи следния схематичен модел, който репрезентира дистрибутивния подход при преговори.[5]

Извършването на компромис и даването на отстъпки както и изработване на приемливата формула за договаряне се оказват ключовите специфики на този процес, но начинът по който те се осъществяват е чрез една игра на властови доминации.

Споменатите характеристики на дистрибутивния подход и особено факта, че умишлено се разрушава комуникацията, укрива се информация и се игнорират интересите на ответната страна, правят този метод твърде неподходящ за бизнес-комуникация. Въпреки че базовия модел, чрез който се разработва дистрибутивния подход е взет тъкмо от специфично търговски феномен – именно начинът по който купувачът се пазари за цената[6], все пак в съвременната бизнес комуникация този подход се счита за неуместен, тък като бизнес-общуването, особено на ниво компания или корпорация, се основава най-вече на създаването на дългосрочни отношения, които се базират на изграждане на доверие чрез ясна обмяна на информация.[7]

II. Интегративни преговори

Интегративният подход за водене на преговори показва тенденцията на преговаряне, в която страните се обединяват чрез сътрудничеството в един процес на дългосрочна интеракция.

При интегративните преговори нещата стоят по различен начин от този при дистрибутивните.[8] Тук отделните страни се стремят към сътрудничество с цел спечелване на максимум бенефиции, като интегрират своите интереси в споразуменията.[9] Целите на страните не са взаимно изключващи се и ползата за едната страна не е за сметка на другата.  Те често биват описвани като ‘win-win’ преговори. При такива преговори се акцентира върху общи усилия, насочени към максимално увеличаване на възможности и откриване на разрешения, които могат да увеличат общата стойност на печалбата за двете страни. Интегративните преговори се отнасят до разпознаване на общи интереси и създаване на взаимноизгодни решения. Самата същност на интегративните преговори позволява на всяка от страните да постигне целите си.

Базовата структура на интегративните преговори се състои от:

1. Идентифициране на нуждите и интересите на двете страни
2. Създаване на алтернативни решения
3. Избор на решение, което осигурява максимална обща изгода[10]

Няколко критерия правят интегративните преговори различни:

-          Фокусиране на вниманието върху сходствата, а не върху различията.

-          Опит да се насочи вниманието към нужди и интереси, а не върху силови позиции.

-          Стремеж да се удовлетворят притенциите на участващите страни.

-          Взаимен обмен на информация и идеи.

-          Генериране на възможности и решения от взаимен интерес.

-          Прилагане на обективни критерии относно правилата на поведение.

Интегративните преговори обикновено се осъществяват, ако страните са склонни към отстъпки. Предпоставки за успешни интегративни преговори е наличието на обща цел.  Когато страните вярват, че ще постигнат повече, ако работят заедно, отколкото ако се конкурират или работят поотделно, съществуват по-големи възможности за успешно приключване на преговорите. Целите могат да бъдат общи и споделени. Ключов момент при интегративните преговори е убеждението, че страните ще се възползват взаимно от постигнатите резултати.

Важен фактор при интегративните преговори е осигуряване на взаимно доверие и вяра в собствените възможности при решаване на проблема. Страните, които дълбоко вярват във възможностите си, обикновено се справят с всякакви ситуации. Интегративните преговори изискват от преговарящите да зачитат мнението на другата страна и да приемат позициите й за валидни. Ако другата страна бива предизвиквана, това може да доведе до недоброжелателстви и в крайна сметка до непродуктивност. Въпреки че не съществуват гаранции за това, че доверието води до сътрудничество, има много доказателства, че липсата на доверие почти никога не дава положителни резултати. Хора, които са взаимнозависими, но не си вярват, действат прекалено предпазливо и защитните им реакции водят до пасивност. Някои фактори, които засилват доверието, са например: подобие на възгледите, обща съдба, желание за сътрудничество и др.

Важен фактор е мотивацията за сътрудничество, а не за съперничество. Желателно е страните да установяват такива междуличностни отношения, които да показват общи цели, а не конкуренция, откритост, а не прикритост, гъвкавост и същевременно твърдост.

Изключително важно е преговарящите да установят безупречни комуникации. Те трябва да имат желание за обмяна на информация, ясно да формулират целите си и стратегиите за тяхното постигане. Кодирането и декодирането на информацията е редно да става по един и същ начин. В резултат на това, веднъж получила съобщението, отсрещната страна трябва да покаже съпричастност.[11]

Много е важно страните да са предварително обучени да водят преговори и да имат комуникативна култура, презентационни умения, както и да познават добре правилата на интегративните преговори. Те следва да знаят как да определят приоритетите си, как да търсят общото в тях, как да обменят полезна за двете страни информация, как да заинтригуват другата страна и т.н. И преди всичко те трябва да са убедени, че само интегративният стил е печеливш и че интегративните преговори са стратегически издържаните преговори.

Като цяло интегративните преговори се считат за по-предпочитаеми, защото осигуряват взаимоотношението между страните в дългосрочен план и подпомагат бъдещото сътрудничество. При дистрибутивните преговори е неизбежно да има не само победители, но и победени. Това предполага, че в бъдеще отново биха се случили конфликтни противопоставяния, като следствие от желанието на победените да възвърнат своите позиции.

Въпреки очевидните предимства на интегративния подход при преговори той не е еднозначно избиран, защото дистрибутивния подход осигурява много по-лесна ситуативна победа. Все пак обаче недостатъкът на дистрибутивния подход в дългосрочен план го прави твърде неприемлив като основен метод в преговарянето.

Анализирайки описаните два главни подхода при преговори, Р. Люк – който е един от основните представители на водещата парадигма, показва още два съществени елемента на преговорния процес. Той посочва, че преговарящите страни биват първоначално въвлечени в една дилема, а именно да изберат към кой от двата модела ще се насочат при започването на преговорите, която начална позиция е определяща за последващото протичане на преговорите.[12]

Въвличането в тази дилема обаче не се оказва такъв проблем, ако се забележи, че преговорите не протичат като противопоставяне само на две (или няколко) предварително маркирани позиции, нито пък се водят от двама души. Една от съществените характеристики на преговорния процес е, че той е винаги многостранен.

Преговарящите винаги се стремят да въвлекат в преговорите и други страни като участници, защото това позволява създаването на коалиции. Коалициите могат да бъдат както ‘естествени’ и да са базирани на същностни характеристики, които идентифицират всяка страна, така и ‘еднократни’ (които са отнесени към отделно конкретно решение и могат да изхождат от различни цели).[13]

В рамките на тази многостранност биха могли да се проиграват по различен начин двата основни модела на преговаряне.

От друга страна факторът ‘многостепенност’ указва различието при подходите в различните фази на преговаряне.[14] Трябва да се обърне внимание на това, че предходните фази влияят непосредствено на последващите и е възможно, чрез действията в ранна фаза ние да разширим, но и да стесним възможността си да действаме по определен начин в последствие.[15]

Библиография:

[1] R. Luecke, Harvard business essentials: negotiation, Harvard Business Press, 2003.

[2] L. Kurtz/J. Turpin, Encyclopedia of violence, peace, & conflict, Academic Press, 1999.

[3] D. Ellis/D. Anderson, Conflict Resolution: An Introductory Text, Emond Montgomery Publications, 2005.

[4] R. Fisher/W. Ury/ B. Patton, Getting to yes: negotiating agreement without giving in, 2end edit., Houghton Mifflin Harcourt, 1991.

[5] D. Ellis/D. Anderson, Conflict Resolution: An Introductory Text, Emond Montgomery Publications, 2005.

[6] Ch. Buhring-Uhle, Arbitration and Mediation in International Business, 2nd Edition, Kluwer Law International, 2006.

[7] Richard Luecke, Harvard business essentials: negotiation, Harvard Business Press, 2003.

[8] L. Kurtz/J. Turpin, Encyclopedia of violence, peace, & conflict, Academic Press, 1999.

[9] D. Womack, „Communication and Negotiation“, in: Applied communication theory and research, ed. Dan O’Hair and Gary L. Kreps, Lawrence Erlbaum Associates, 1990.

[10] R. Luecke, Harvard business essentials: negotiation, Harvard Business Press, 2003.

[11] The Society for Human Resource Management, The Essentials of Negotiation, Harvard Business Press, 2005.

[12] Phillip Gulliver,  Disputes and Negotiation: A Cross-Cultural Perspective, New York: Academic Press. Hoffman, RL & NR Maier, 1979. Press, 2003, 8-9

автор: д-р Георги Петков